NKM Gestión Naval del conocimiento

Hola a tod@s, he invertido el título para llamar la atención del modelo empleado por la institución para el manejo de su conocimiento específico, a través de sus Jefaturas. Las Doctrinas, las directivas y las circulares con todo el respaldo de su página institucional promulgan y difunden su labor, sus procesos y sus acciones pero hay una tradición, por llamarlo de alguna manera, que los miembros de ésta han sido programados para interesarse únicamente en los temas que son de su resorte inmediato, e infortunadamente, son muy pocos los que atienden, entienden e interpretan todo el contenido bajo el triste argumento de "eso no me corresponde ni es mi obligación, lo que lleva a una segmentación del conocimiento y que es empleado por personal externo para completar el círculo y empoderarse de acciones que deberían ser de uso interno y exclusivo de los líderes de los proyectos que allí se desarrollan. La continua rotación de personal en cargo de alta importancia, por los cambios propios de los sistemas de jerarquía y la necesidad que el personal de mando conozca todos los frentes de la organización, no permite que se hagan análisis de profundidad y que en muchas ocasiones solo porque es el que sigue en la línea de mando llegue a dirigir oficinas o procesos para los cuales no tiene ni la experiencia, ni el conocimiento ni el "aproach-acercamiento" para desempeñarse con máxima eficiencia y solo permanece allí hasta que es relevado, y en muchas ocasiones, tratando de simplemente pasar por el cargo para que no tenga inconvenientes y no se le presente alguna novedad que le pueda afectar su carrero y ascensos a que aspira y ha pertenecido desde el momento que inicio su carrera al egresar de su escuela inicial de adaptación al medio. Por ejemplo, no necesariamente para ser gerente debe ser administrador de empresas pero no tiene sentido que si es administrador sus cargos se alejen de esa experticia que nutriría su hoja de vida y sus competencia para posiciones mayores y posteriores en la línea de mando. Por ello es importante que cada cargo,. cada operación, cada proyecto, sea debidamente documentado y robustecido por las lecciones aprendidas, que potenciarán lo que ha sido desarrollado con éxito y que permitirá no cometer nuevamente los errores que en acciones fallidas previas se hubiera incurrido. ESA ES LA VERDADERA RAZÓN DE LA Gestión del conocimiento en una organización. El otro extremo puede ser más peligros aún, es que solo alguien sepa de algo y que cuando se retire de allí por la misma razón de la rotación institucional se lleve el "Know How- saber cómo" yu que quien lo suceda tenga que empezar de cero, como si hasta ahora ese proceso naciera. De ahí la importancia del registro, el archivo, el documento y la doctrina, debidamente codificado y accesible a los interesados, que potencien la acción y la libere del autor, que puede imprimirle su sello personal, pero siempre manteniendo el rumbo que la institución ha trazado para el cargo.

Algunos conceptos adicionales del tema y que forman parte de esa sabiduría que la web maneja sobre KM: El aspecto más beneficioso de trabajar en equipo reside en la oportunidad de compartir el saber, las ideas y la experiencia acumulada de todos los integrantes del mismo. Este fenómeno se reproduce, a mayor escala, cuando son todos los miembros de la institución los que contribuyen a crear un acervo común de conocimientos. La experiencia y conocimientos del personal, información de contacto y servicios ofrecidos por los proveedores, así como detalles sobre la rutina diaria (comportamiento de los usuarios, rendimiento de la organización, etc.) constituyen información muy útil para ahorrar tiempo y esfuerzo. La cantidad de información que una organización puede generar, incluso una de dimensiones modestas, es suficientemente voluminosa como para que resulte imprescindible una gestión centralizada de la misma. La Gestión del Conocimiento se encarga de establecer unos criterios de registro y de acometer labores periódicas de clasificación, evaluación y mejora de los datos disponibles. Una buena Gestión del Conocimiento ha de colaborar estrechamente con los procesos de las otras fases del Ciclo de Vida para documentar y analizar: • Los errores detectados y las soluciones aportadas en cada caso, principalmente desde la Gestión de Incidencias y Errores. De esta manera, puede confeccionarse un registro que recibe el nombre de KEDB y que ayuda a minimizar el tiempo de catalogación y solución de los mismos en el futuro. Asimismo, la Gestión de Problemas puede hacer un seguimiento del histórico de errores, establecer relaciones y determinar con mayor facilidad las causas de los mismos. • La Gestión de Cambios aportará documentación sobre las propuestas de cambio llegadas desde la fase de Mejora Continua del Servicio, tanto si han sido preaprobadas como si se han desechado. • La información relativa a las posibles consecuencias del error, que puede proporcionar al Centro de Servicios la posibilidad de anticiparse al evento. La Gestión del Conocimiento es la encargada, por último, de centralizar toda esta información en un repositorio denominado Sistema de Gestión del Conocimiento Naval (NKMS).